Управление предприятием: практика "настройки" (часть 1)


Атлант-МЧтобы предприятие развивалось, необходимо настроить его систему управления на эффективность: нужно навести порядок внутри компании, то есть упорядочить и систематизировать ее рабочие процессы, а затем - избавиться от рутины и случайностей с помощью автоматизации.

О том, как решали эти задачи в МАХ «Атлант-М», мы беседуем с Владимиром Змитровичем, заместителем генерального директора МАХ «Атлант-М» по развитию*. Беседу ведет Анжелика Плескачевская.


- Владимир Евгеньевич, уже несколько лет Вы занимаетесь автоматизацией МАХ «Атлант-М». Что это за проект? Это автоматизация внутреннего учета или …?

- Называть наш проект автоматизацией внутреннего учета будет не совсем правильно. Мы начинали его как проект по созданию системы управления и назвали «Интегрированная система управления предприятием» (ИСУП). А автоматизация как таковая… Мы не ставили перед собой только такой цели. Дело в том, что сама по себе автоматизация ради автоматизации не нужна.

Предприятие – это «машина», которая должна создавать непрерывные денежные потоки, хорошие денежные потоки, следовательно, представлять какую-то ценность для собственников и потенциальных инвесторов. Значит цель любого проекта – сделать так, чтобы эта «машина» генерировала как можно больше денег. В этом заинтересованы все.

Что для этого необходимо? Во-первых, нужно четко знать свое положение на рынке, понимать чего хочет потребитель, и сможем ли мы удовлетворить его нужды. Во-вторых, - чтобы «машина» надежно работала. То есть на предприятии должны быть продуманная система управления, качественные бизнес-процессы, хороший менеджмент.

Когда я говорю о системе управления, я имею в виду нематериальные активы или интеллектуальную собственность предприятия (управленческие технологии, «ноу-хау» и т.д.) которые, по сути дела, гарантируют, что данное предприятие на протяжении длительного периода будет грамотно использовать все возможности рынка и продавать качественный продукт.

Если мы создали на предприятии бизнес-процессы, которые способны удовлетворять потребность наших клиентов и удерживать долю на рынке, устойчиво удерживать, то мы также должны быть уверены в том, что эти бизнес-процессы не будут переделаны сотрудниками под себя. Есть такая проблема - человек часто стремиться сделать свою работу проще и легче. Поэтому одна из задач автоматизации – «зацементировать» бизнес-процессы.

-То есть автоматизация позволяет «цементировать» бизнес-процессы и является гарантом того, что эти процессы будут осуществляться так, как были заданы?

- В общем, да. Только главное не переборщить. А то можно так увлечься этим процессом, что организация перестанет развиваться.

Чтобы этого не произошло, необходимо понимать, какие бизнес-процессы нужно «цементировать», какие нет. Например, используя правило Парето «20/80», можно выделить те 20% процессов, которые на 80% влияют на результат. Таким образом, на предприятии возникают различные технологии, бизнес-процессы, которые гарантированно приводят предприятие к положительному результату. Воплощая их в виде некоего программного продукта, мы получаем нематериальный актив: технология или бизнес-процесс не только создаются, но и возникает инструмент, позволяющий их тиражировать.

А что с оставшимися процессами? Пусть они развиваются в компании сами по себе, спонтанно появляются, погибают. Может случиться так, что из них в будущем сформируется новая хорошая технология.

Поскольку наш холдинг территориально распределен и работает на трех рынках (Беларусь, Украина и Россия), для нас крайне важно, чтобы разработанные программные продукты мы могли быстро тиражировать. Кроме того, они должны быть масштабируемыми: когда предприятия создаются, они небольшие, а затем вырастают и становятся больше.

Рассуждая подобным образом, мы ввели у себя в холдинге понятие «владелец бизнес-процесса». Что оно означает? «Владелец бизнес-процесса» – это структурное подразделение корпоративного центра, которое имеет исключительное право на разработку, регламентирование и внедрение неких бизнес-процессов (технологий), которые становятся в последующем стандартами и частью корпоративной культуры, в первую очередь холдинга, и соответственно входящих в холдинг предприятий.

- Наверняка при реализации проекта были совершены какие-то ошибки. Поделитесь, пожалуйста, Вашим опытом.

- Одна из самых распространенных ошибок, и мы ее не миновали, заключается в следующем. Многие руководители полагают, что, внедрив некий программный продукт ERP уровня (например, компании SAP), они автоматически создадут себе систему управления предприятием. На самом деле это не так.

Систему управления, прежде всего, создают в голове. А такие системы, как SAP R3 и аналогичные ей, помогают достичь этой цели, выбрать правильное направление движения, создать среду, которая заставляет мыслить по-другому, вовремя принимать решения, а также дисциплинирует. То есть вы обеспечиваете такие условия, при которых просто нельзя стоять на месте и необходимо все время двигаться; хотите вы того или нет, быстро развиваться. Но еще раз повторюсь, что создать за вас систему управления на вашем предприятии, программный продукт не сможет.

По статистике, которую я нашел в Интернете, только около 30% аналогичных проектов заканчивается успешно. Это достаточно мало. Причем я подозреваю, что многие из опрошенных, несколько преувеличивали успехи своих проектов, потому что очень часто внедрение IT-систем сводится исключительно к автоматизации учетных операций: бухгалтерских, складских и т.д. Но это только небольшая часть проекта, о котором мы говорим, всего лишь решение локальных задач, а не создание ИСУП.

- Но существует мнение, что в программных продуктах ERP уровня все необходимые технологические возможности изначально заложены, и нет необходимости заниматься «методологическими изысками» при их внедрении?

- Да, действительно в них уже заложены многие методологические начала и обширный инструментарий. Но после того как работа предприятия будет автоматизирована с помощью таких программных продуктов, его сотрудники как бы попадают в «другое государство», при этом они остаются все теми же: не знают новых законов и правил по которым теперь должны работать. На рабочем месте каждого конкретного работника система существует, но общаться и пользоваться ей он не умеет. Для этого ему необходим «переводчик». То есть, нет никакой пользы в том, что в IT-системе заложено огромное количество методологий, если люди не изменят свои представления о работе.

Только когда заложенные в той или иной программе технологические возможности станут частью корпоративной культуры предприятия, можно будет говорить о наличии в нем системы управления. До этого, можно только констатировать, что внедрена учетная система.

Это и есть самая распространенная ошибка, возникающая при разработке ИСУП: проблема не в том, чтобы приобрести необходимое оборудование и типовые решения, организовать локальные сети; самая большая проблема – это люди, которых необходимо «обратить в свою веру» и научить жить в «другом государстве».

- Как удалось справиться с этой задачей?

- Мы не изобретали ничего нового, а выбрали стандартный подход, который используют многие ведущие консалтинговые компании: создали рабочие или проектные группы. В них вошли «лидеры мнений» по ключевым направлениям деятельности, специалисты в области направления и другие сотрудники.

«Лидеры мнений» - это сотрудники, которые пользуются наибольшим авторитетом, например, в процессах по обслуживанию клиентов или в других наиболее важных для предприятия направлениях деятельности. Собственно говоря, именно они «двигают» этот проект.

Каждая рабочая группа должна была обеспечить либо внедрение бизнес-процессов и технологий, которые уже существовали в холдинге, либо разработать новые, доработав систему управления.

Самая распространенная ошибка при формировании рабочих групп заключалась в следующем: на первом этапе мы включали в группу в качестве «лидеров мнений» тех сотрудников, которые на самом деле ими не были или которые не поддерживали проект. Соответственно проект начинал «буксовать». Это продолжалось до тех пор, пока в рабочие группы не вошли те, кто действительно являлся авторитетом.

- С теми, кто не был «лидерами мнений», вы расставались или они просто покидали рабочую группу?

- Они уходили сами. Обладая очень значимыми профессиональными компетенциями, они не воспринимались в качестве неоспоримых авторитетов именно теми людьми, в подразделении которых должны были внедрять методики и технологии. А это очень важно для успешной реализации проекта. Только с сотрудниками, которые являются настоящими авторитетами, в некотором роде «легендами», для всего холдинга или предприятия можно осуществить проект.

Если таких людей по каким-то причинам на предприятии нет, их необходимо «создавать». Для этого в коллективе проводятся определенные маркетинговые мероприятия, формируется уверенность в том, что в компании появился человек, обладающий незаурядными способностями и высокими компетенциями, имеющий большое количество успешно реализованных проектов. После этого можно начинать проект.

Поэтому сегодня я бы начинал проект не с выбора системы и не с определения процессов, которые необходимо автоматизировать, а именно с «создания легенд», которые станут затем его опорой. Этого не делает ни одна консалтинговая компания. Это можно назвать «ноу-хау» нашего холдинга.

- Эти люди должны быть из компании?

- Нет, не обязательно. Если вы хотите сохранить преемственность корпоративной культуры, то лучше, если эти люди будут из компании. Если же вы хотите поменять корпоративную культуру, она вас чем-то не устраивает, тогда лучше брать специалистов со стороны. Читать дальше>>

1 2

*Должность и место работы моего собеседника указаны в соответствии с тем периодом, когда было подготовлено и опубликовано это интервью.


Размещая материалы в сети, пожалуйста, укажите автора и ссылку на сайт. Спасибо!
С уважением, Анжелика Плескачевская


Комментариев 0

Отправить комментарий