Управление предприятием: практика "настройки" (часть 2)


Атлант-МПродолжаем беседу с Владимиром Змитровичем, заместителем генерального директора МАХ «Атлант-М» по развитию*, об опыте создания в холдинге интегрированной системы управления предприятием. Читать с начала>>

Беседу ведет Анжелика Плескачевская

- Работая над проектом, вы привлекали консультантов? Как строились ваши взаимоотношения с ними?

- Отношения строились не просто. Мы пытались работать со многими и с белорусскими и с именитыми московскими консультантами. Не получилось. И знаете почему. Потому что те консультанты, с которыми мы сотрудничали, были специалистами именно в области автоматизации. Они приходили и говорили: «Вам необходимо настроить систему - мы поможем это сделать». А нам необходимо было настраивать не систему, а управление в компании.

Консультанты советовали нам создавать проектные группы, вводить в них «лидеров мнений», при этом не очень помогали что-либо реальное сделать, оставляя за собой сферу ответственности, которую можно выразить следующим образом: «Компьютерная система на предприятии установлена и настроена, значит, все работает». Но для того, чтобы система действительно была внедрена, в ней должны работать наши сотрудники, они должны понимать, как это делать.

В результате мы не видели комплексного подхода к проекту со стороны консультантов, поэтому создали у себя несколько специализированных подразделений. На сегодняшний день это подразделение, занимающееся разработкой и внедрением продуктов на базе SAP; подразделение, отвечающее за информационную инфраструктуру (локальные сети, почтовые сервера и т.д.) и ряд других подразделений, являющихся владельцами бизнес-процессов по различным направлениям (продажам, дистрибуции, персоналу, маркетингу, финансам).

- Можно ли сказать, что владельцы бизнес-процессов являются методологами?

- Совершенно верно. Это именно те люди, которые формируют методику и технологию процессов в компании - директора наших подразделений, которые отвечают за те или иные направления. Они определяют, каким образом у нас должно функционировать ключевое направление деятельности, что для этого необходимо делать. Все, что разрабатывается ими в рамках 20 % процессов, обозначенных выше, является обязательным для всех предприятий холдинга.

Что касается оставшихся 80 % процессов, в этом случае они выступают как внутренние консультанты. В рамках этих процессов любой руководитель любого предприятия может обратиться к ним за советом или консультацией. Их мнение будет являться только рекомендацией, а принятое в ходе консультации решение - индивидуальным для конкретной ситуации и конкретного предприятия.

- Сейчас многие отечественные предприятия активно внедряю у себя управленческий учет, трансфертное ценообразование. Что Вы можете им посоветовать?

- Что касается ошибок при внедрении управленческого учета и трансфертного ценообразования, могу сказать следующее. Если у вас есть подразделение, готовое оказывать другим подразделениям свои услуги, оно должно оказывать их по той цене, по которой может продать их на рынке. Заставляя подразделения продавать свои услуги по трансфертной цене, которая значительно ниже, чем на рынке, мы демотивируем людей, вызываем у них иждивенческие настроения.

Под словом «продавать», я имею в виду грамотное отнесение расходов этих подразделений на затраты других подразделений, причем по рыночной, а не по внутренней цене. Это важно для того, чтобы четко понимать, есть ли смысл в наличии того или иного подразделения, может пусть оно лучше работает на внешнего потребителя, а не на внутреннего, или вообще необходимо его расформировать и отдать эти услуги на сторону (на аутсорсинг). Особенно если это принесет экономическую выгоду.

При этом необходимо помнить, что помимо финансовой стороны существуют еще и другие, немаловажные критерии: конкурентное преимущество, безопасность. Так, например, наличие в нашем холдинге подразделения IT – это, прежде всего, вопрос конкурентного преимущества.

Я не знаю больше ни одного примера корпорации на постсоветском пространстве, имеющей столь развитую систему коммуникаций, как наш холдинг. Находясь в любой точке мира, вы в любой момент можете войти в ИСУП холдинга и очутиться в едином информационном пространстве, получить доступ к базе знаний холдинга. Это наше существенное конкурентное преимущество. Это тот нематериальный актив, который увеличит стоимость любой компании в глазах инвесторов.

- Сейчас много говорят о системе сбалансированных показателей и о процессном подходе в управлении. Существует много различных управленческих методик и технологий. Как, на Ваш взгляд, не запутаться в них?

- Нужно отметить, что системы на основе сбалансированных показателей (ССП) предложены не вчера. Как сформулированная теория они существуют уже несколько десятилетий. Даже в нашей стране, еще во времена Советского Союза, они активно применялись на практике. Хотя успешные проекты по внедрению ССП, на постсоветском пространстве я видел только на самом верхнем уровне управления. Это и не удивительно. По мере движения по дереву показателей вниз их число растет в геометрической прогрессии. Здесь главное не позволить себе увлечься числом показателей.

Процессные подходы в управлении, на мой взгляд, чрезвычайно полезны. Как правило, сбой в любом бизнес-процессе или в коммуникациях происходит на границе двух подразделений предприятия. Процессный подход позволяет эту границу стереть (мы уже говорили выше о владельце бизнес-процесса).

Но нужно помнить, что внедрение любой технологии должно быть своевременным. Бизнес-процессы в организации есть всегда. Чтобы ими управлять, их необходимо измерить и сформировать управленческое воздействие на них. Если у вас достаточно инструментов, чтобы измерить и воздействовать на бизнес-процесс, и эти инструменты эффективны, зачем что-то менять?

Потребность в процессном управлении, в основном, появляется у крупных предприятий. Из-за большого количества структурных подразделений сбои в коммуникациях на границах этих подразделений делают бизнес-процесс неисполнимым или неуправляемым. Для того чтобы скоординировать работу своих непомерно растущих и требующих все большего финансирования бюрократических структур, вы и вынуждены создавать еще один уровень управления.

- Означает ли это, что не стоит считать более сложные управленческие технологии и инструменты панацеей от всех своих бед, не нужно торопиться внедрять их, целесообразнее грамотно и в полной мере использовать уже имеющиеся у предприятия возможности?

- Совершенно верно. Мы уже говорили о том, что управленческая проблема заключена не в системе, а в головах. Известная фраза профессора Преображенского о разрухе (М. Булгаков) является очень хорошим тезисом, предваряющим внедрение той или иной системы управления.

Каждый руководитель очень четко должен понимать, что сначала необходимо ликвидировать «разруху в головах», а все хорошее, что из этого получится, перенести на автоматизированную основу. Иначе получите, в лучшем случае, помощь в автоматизированной обработке данных.

- Какое участие, на Ваш взгляд, должен принимать руководитель предприятия при реализации проекта по созданию системы управления?

- На очень многих предприятиях подобные проекты терпели неудачи именно потому, что их отдавали на откуп IT-специалистам. Я до сих пор встречаю мнение, что достаточно взять системного администратора, и он нам сделает все как надо.

Но без руководителя, без его воли тяжело что-либо реализовать на предприятии. Люди всегда нацелены на результат, на выполнение задач, А задачи для них определяет их руководитель. Поэтому отсутствие руководителя в проекте будет означать, что он не важен для руководителя или имеет низкий приоритет.

Кроме того, любой проект, с одной стороны, требует огромных усилий на формирование задач, организацию материальных и трудовых ресурсов, реализацию. С другой – осознанности и решимости. Поэтому руководитель должен активно участвовать в проекте, а выполнять его должен профессионал.

- Многие руководители, задумываясь о реализации подобных проектов, стремятся найти такого специалиста, который «точно знает, как это нужно делать», стараются получить от него самые немыслимые гарантии успеха...

- Я бы на это сказал вот что: боятся здесь нечего, нужно решиться и идти. Главное выбрать правильное направление движения, потому что такие проекты не завершаются никогда. А если работа уже начата, значит, необходимо ее продолжать, развивать и непрерывно двигаться к намеченной цели.

Нельзя заранее просчитать: «получится - не получится». Если есть цель - вы должны идти к ней. Жизнь поощряет действие. Человек, который ничего не делает, ничего и не получает.

- И при этом не бояться ошибок?

Лучше делать ошибки, чем стоять на месте.

- Спасибо за беседу. Надеюсь, она вызовет интерес у читателей, а Ваш опыт будет полезен.

Послесловие


Интервью было подготовлено несколько лет тому назад и опубликовано в журнале "Финансовый директор" (РБ). Но, по-прежнему, убеждаюсь в актуальности для нас и наших реалий публикаций со “сроком выдержки”. Это приводит к грустным выводам: в нашем движении вперед так мало динамики, что оно похоже на "ходьбу на месте".

1 2

*Должность и место работы моего собеседника указаны в соответствии с тем периодом, когда было подготовлено и опубликовано это интервью.


Размещая материалы в сети, пожалуйста, укажите автора и ссылку на сайт. Спасибо!
С уважением, Анжелика Плескачевская


Комментариев 0

Отправить комментарий